„Ich sitze zwischen den Stühlen", sagte mir eine Personalreferentin neulich am Telefon. „Der Teamleiter ist seit zwölf Jahren im Haus. Ich arbeite mit ihm jede Woche zusammen. Und jetzt kommt eine Mitarbeiterin aus seinem Team zu mir und sagt, sie hält es nicht mehr aus."
„Was haben Sie ihr gesagt?" wollte ich wissen.
Zwei Abteilungsleitungen grüßen sich seit drei Wochen nicht mehr. Ein Team spricht in der Runde nicht mehr offen. Irgendwann landet so eine Situation bei Ihnen, im HR oder in der Geschäftsführung: Dann stellt sich die Frage: Welches Verfahren passt?
Wer hier falsch wählt, riskiert nicht eine langsame Klärung, sondern einen Prozess, der mittendrin abgebrochen wird.
Neulich bekam ich eine E-Mail: „Bitte senden Sie uns ein unverbindliches Angebot für eine Konfliktmediation." Im Telefonat danach wurde es interessant. Die Personalentwicklerin sagte einen Satz, den ich oft höre: „Wir haben ein Budget. Und wir holen mehrere Angebote ein, um zu vergleichen ob sich eine Mediation überhaupt rechnet."
Völlig legitim. So macht man das.
Nur: Verglichen wurden Angebote. Und die sagen gar nichts darüber, was der Konflikt selber kostet. Genau genommen: Was es kostet, den Konflikt NICHT zu klären.
Neulich saß mir eine Bereichsleiterin gegenüber und sagte: „Ich weiß nicht, ob ich hier das Gras wachsen höre. Zwei Kolleginnen aus einem unserer Team können sich nicht ausstehen. Und ich frage mich, was da noch alles dahinter steckt."
„Was heißt noch alles?" wollte ich wissen.
Ein Konflikt im Team löst sich in den seltensten Fällen von selbst. Er wird lauter, leiser, giftiger – aber er verschwindet nicht. Wer ihn anspricht, sobald er sichtbar wird, mit klaren Fragen und einer konkreten Vereinbarung am Ende, hat die besten Chancen, dass beide Seiten weiterarbeiten können, ohne dass jemand sein Gesicht verliert.
Klingt einfach, ist in der Umsetzung aber keineswegs trivial. Hier ein paar Beispiele, wie das in Unternehmen tatsächlich aussieht:
"Jetzt reicht´s mir aber!"
So ungefähr klang der erste Anruf. Ein mittelständisches Unternehmen, ein Teamchef Anfang sechzig, seit 25 Jahren im Sattel. Sein Führungsstil: Entscheiden. Verkünden. Fertig.
Sein Team tickt anders. Jung, ambitioniert, verantwortungsbereit. Aber ständig übergangen. Konzepte wochenlang ausgearbeitet – und dann kommentarlos verworfen.
Ergebnis: Zwei Kündigungen. Der Rest im Rückzugsmodus.
Kommt Ihnen bekannt vor? Dann lesen Sie weiter. Denn dieser Fall zeigt exemplarisch, wie Sie einen Generationenkonflikt auflösen – bevor er Sie Ihre besten Leute kostet.
Je seltener sich Kollegen und Kolleginnen live begegnen, desto öfter kommunizieren sie digital, entweder schriftlich oder per Videokonferenz. Das führt schnell zu Missverständnissen. Es gibt "Verzerrungseffekte" die nicht immer beim nächsten Besuch an der Kaffeemaschine aufgelöst werden können.
Wie immer drücken die Termine. Anne und Lukas besprechen, was jetzt zu tun ist. Lukas: "Ich denke, wir sollten zuerst die Daten analysieren". Darauf Anne energisch: "Die Zeit haben wir nicht; wir müssen sofort mit der Präsentation anfangen!" Lukas stöhnt und rollt mit den Augen.
Neulich rief mich ein Kunde mit empörter Stimme an und wetterte: „Wir haben Vereinbarungen für die hybride Zusammenarbeit! Aber keiner hält sich daran!“
„Wie sind Sie denn auf diese Vereinbarungen gekommen?“ wollte ich wissen.
Ich soll mein Einzelbüro aufgeben und mir jeden Tag einen neuen Arbeitsplatz buchen?
Ich soll mein Team zu Leistung führen, ohne dass ich meine Leute im Büro sehe?
Ich soll mit dem Fahrrad ins Büro fahren - und weniger Wein trinken?
Niemals!
"Jetzt reicht´s mir aber! rief der Teamchef und schlug mit der flachen Hand so heftig auf den Tisch, dass sein Kuli auf den Boden kullerte. „Was macht die denn eigentlich den ganzen Tag lang?“
Hans war vollkommen ratlos: Seine Teams "spielen verrückt. Jeder kocht sein eigenes Süppchen - nichts läuft mehr, wie es soll".
So kannte ich Hans nicht. Sonst war er immer super optimistisch.
