Wie Sie mit Kollegen, Vorgesetzten oder anderen Abteilungen reden, die sich nicht überzeugen lassen, und was Sie tun können, wenn Reden allein nicht reicht.
Jeder kennt dieses Gespräch. Die andere Seite ist nicht einfach anderer Meinung, sie hat sich festgelegt. Jedes Argument prallt ab, jeder Einwand bestätigt sie nur. Irgendwann merkst du: Das ist keine Diskussion mehr, das ist eine Wand.
Für solche Gespräche wird oft eine Methode empfohlen, die über sechzig Jahre alt ist: vier einfache Regeln, die auf den Mathematiker und Spieltheoretiker Anatol Rapoport zurückgehen. Sie sind das Beste, was ich für schwierige Gespräche kenne. Sie haben aber eine Grenze, und die solltest du kennen, bevor du dich auf sie verlässt.
Wie rede ich mit jemandem, der sich nicht überzeugen lässt?
Bekannt gemacht hat die Regeln der Philosoph Daniel Dennett in seinem Buch Intuition Pumps and Other Tools for Thinking (2013). Er schreibt sie Rapoport zu. Ob Rapoport sie selbst genau so formuliert hat, ist nicht ganz klar. Sinngemäß lauten sie:
- Geben Sie die Position deines Gegenübers so klar und fair wieder, dass er sagt: „Danke, besser hätte ich es selbst nicht sagen können.“
- Nenne Sie alle Punkte, in denen du zustimmst, vor allem die, bei denen Einigkeit nicht selbstverständlich ist.
- Sagen Sie, was Sie von der anderen Seite gelernt haben.
- Erst danach widersprechen Sie.
Die meiste Arbeit steckt in den ersten drei Schritten.
Warum soll ich erst zuhören und dann widersprechen?
Die Regeln sind keine Benimmregeln.
Sie sind ein Werkzeug gegen einen Fehler, den wir alle machen:
Wir streiten oft nicht mit dem, was der andere denkt, sondern mit dem, was wir glauben, dass er denkt.
Ein Beispiel aus dem Alltag: Die Kollegin aus der Fertigung blockt jede Prozessänderung. Schnell ist das Urteil gefallen: „Die will halt nichts Neues.“ Wer aber versucht, ihre Sicht so fair aufzuschreiben, dass sie zustimmen würde, landet oft bei etwas ganz anderem. Vielleicht wurde sie bei der letzten Umstellung allein gelassen. Vielleicht trägt sie das Risiko, wenn etwas schiefgeht. Mit diesem Bild lässt sich reden. Mit dem Zerrbild nicht.
Dazu kommt ein Effekt, der oft unterschätzt wird.
Wenn die andere Seite grundsätzlich bereit ist zu reden, verändert faires Zusammenfassen das Gespräch.
Das Gegenüber fühlt sich zum ersten Mal gehört.
Dann geht es oft nicht mehr darum, wer recht hat, sondern darum, was beide eigentlich brauchen.
Die bekannte Harvard-Verhandlungsmethode von Fisher und Ury nennt das den Wechsel von Positionen zu Interessen. Meiner Erfahrung nach öffnen Rapoports Regeln genau dafür die Tür.
Was tun, wenn der andere gar keine Einigung will?
Und hier ist der Punkt, den die meisten Artikel über diese Regeln auslassen.
Die Regeln funktionieren nur, wenn beide Seiten an einem Ergebnis interessiert sind. Sie verbessern Ihen Beitrag zu einem Gespräch.
Sie können aber niemanden ins Gespräch zwingen, der gar keins will.
Wer nicht streiten, sondern nur blockieren will, lässt sich mit Fairness allein nicht umstimmen.
Selbst Dennett räumt ein, dass ihm die Regeln schwerfallen und dass nicht jedes Gegenüber diese Mühe verdient.
Die Regeln sind also ein Angebot, kein Druckmittel.
Sie lohnen sich trotzdem: Sie zeigen, dass es nicht an Ihnen liegt, und halten die Tür offen. Für den Fall echter Blockade brauchen Sie aber zwei weitere Werkzeuge.
Wie baue ich Vertrauen auf, wenn keins mehr da ist?
Mit kleinen, sichtbaren Schritten, bei denen Sie nicht auf eine Gegenleistung warten.
Die Idee stammt vom Psychologen Charles Osgood, der sie Anfang der 1960er-Jahre im Kalten Krieg unter dem Namen „GRIT“ entwickelt hat. Übertragen auf den Betriebsalltag heißt das:
- Kündigen Sie einen kleinen Schritt an, der der anderen Seite entgegenkommt. Zum Beispiel: „Ich nehme die Fertigung ab sofort in die Planungsrunde mit auf.“
- Setzen Sie ihn um, auch wenn nichts zurückkommt.
- Laden Sie ausdrücklich dazu ein, sich zu revanchieren, aber machen Sie den Schritt nicht davon abhängig.
- Wiederholen Sie das. Kommt etwas zurück, werden die Schritte größer.
Das ist kein Nachgeben. Sie geben nichts Wesentliches aus der Hand.
Der Sinn: Die andere Seite sieht mit der Zeit an Ihrem Verhalten, nicht an Ihren Worten, dass Sie es ernst meinen. Gerade wenn Zusagen niemand mehr glaubt, ist das oft der einzige Weg, Vertrauen neu aufzubauen.
Wann ist der richtige Zeitpunkt für ein Klärungsgespräch?
Wenn beide Seiten merken, dass der Stillstand ihnen mehr schadet als eine Einigung, und wenn sie einen Ausweg sehen.
Der Konfliktforscher William Zartman nennt diesen Moment „Reife“. Solange eine Seite glaubt, sie fährt mit der Blockade besser, ist auch die beste Einladung zum Gespräch umsonst.
Was heißt das konkret? Sie können den Zeitpunkt nicht erzwingen, aber Sie können ihn vorbereiten:
- Machen Sie sichtbar, was der Stillstand kostet, und zwar allen, Sie selbst eingeschlossen. Zum Beispiel: „Seit drei Monaten liegt das Projekt. Das kostet uns beide Zeit, und die Geschäftsführung fragt inzwischen nach.“ Das ist keine Drohung, sondern eine ehrliche Bestandsaufnahme.
- Zeigen Sie einen gesichtswahrenden Ausweg. Viele bleiben nicht aus Überzeugung stur, sondern weil sie ohne Gesichtsverlust nicht mehr zurückkönnen. Bieten Sie eine Lösung an, bei der niemand als Verlierer dasteht.
Druck und Deeskalation widersprechen sich hier nicht. Die kleinen Schritte zeigen: Mit Ihnen kann man reden. Die ehrliche Bestandsaufnahme zeigt: Nicht reden wird teuer. Erst beides zusammen macht ein Gespräch wahrscheinlich.
Kurz zusammengefasst: So gehen Sie mit Blockierern um
Die drei Werkzeuge sind keine starre Abfolge. Sie können sie parallel einsetzen, denn jedes wirkt an einer anderen Stelle:
- Rapoports Regeln liegen ganz bei Ihnen: wie Sie auftreten, wie gut Sie zuhören, ob Sie Ihr Gegenüber ernst nehmen. Sie machen aus einer Konfrontation ein Angebot.
- Kleine Schritte ohne Vorbedingung verlangen nichts von der anderen Seite. Sie handeln, bleiben verlässlich und halten die Tür offen.
- Den richtigen Moment können Sie nur vorbereiten, nicht erzwingen.
Was alle drei verbindet, ist Geduld. Und die Fähigkeit zu erkennen, ob Ihr Gegenüber gerade ein Gespräch braucht oder noch nicht bereit dafür ist.
Häufige Fragen
Wie gehe ich mit einem Kollegen um, der alles blockiert?
Fangen Sie damit an, seine Sicht so fair zusammenzufassen, dass er zustimmen würde. Reicht das nicht, zeigen Sie ihm durch kleine, verlässliche Schritte, dass Sie es ernst meinen. Und machen Sie offen sichtbar, was der Stillstand alle Beteiligten kostet. Mit besseren Argumenten allein kommen Sie bei echter Blockade meist nicht weiter.
Bringt Zuhören überhaupt etwas, wenn jemand stur ist?
Ja, aber nicht allein. Zuhören macht ein Gespräch möglich, wenn der andere grundsätzlich reden will. Bei echter Blockade wirkt es vor allem zusammen mit kleinen Vorleistungen und einem ehrlichen Blick auf die Kosten des Stillstands.
Muss ich nachgeben, um Vertrauen aufzubauen?
Nein. Es geht um kleine, sichtbare Gesten, nicht um Zugeständnisse in der Sache. Sie zeigen Verlässlichkeit, ohne Ihre Position aufzugeben.
Woher kommen die Rapoport-Regeln?
Sie werden dem Mathematiker und Spieltheoretiker Anatol Rapoport zugeschrieben. Bekannt gemacht hat sie Daniel Dennett 2013 in seinem Buch Intuition Pumps and Other Tools for Thinking. Ob Rapoport sie selbst in dieser Form aufgeschrieben hat, ist nicht ganz klar.
Sie stecken fest und keiner will den ersten Schritt machen?
Manchmal braucht es jemanden, der zu keiner Seite gehört. Als Konfliktmediatorin begleite ich Sie allparteilich und vertraulich aus der Blockade: Ich sorge dafür, dass jede Seite gehört wird, mache sichtbar, was alle eigentlich brauchen, und helfe Ihnen, einen Ausweg zu finden, bei dem niemand das Gesicht verliert.