„Ich sitze zwischen den Stühlen", sagte mir eine Personalreferentin neulich am Telefon. „Der Teamleiter ist seit zwölf Jahren im Haus. Ich arbeite mit ihm jede Woche zusammen. Und jetzt kommt eine Mitarbeiterin aus seinem Team zu mir und sagt, sie hält es nicht mehr aus."
„Was haben Sie ihr gesagt?" wollte ich wissen.
„Dass ich mich kümmere. Aber ehrlich gesagt: Ich weiß nicht, wie. Egal, was ich tue – eine Seite wird denken, ich stehe auf der anderen."
Da hatte sie den Kern schon erfasst.
Warum dieser Konflikt für HR der schwierigste ist
Konflikte zwischen zwei Kolleginnen sind anstrengend. Konflikte zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sind etwas anderes. Denn hier sind drei Dinge im Spiel, die es sonst nicht gibt:
Macht. Die eine Seite entscheidet über Aufgaben, Bewertung, Entwicklung der anderen. Ein Gespräch „auf Augenhöhe" ist deshalb kein Gespräch auf Augenhöhe – auch wenn alle es so nennen.
Loyalität. HR arbeitet mit Führungskräften eng zusammen. Man kennt sich, man schätzt sich, man braucht sich. Der Mitarbeiter weiß das. Und zieht seine Schlüsse.
Doppelte Rolle. Die Personalabteilung ist Ansprechpartnerin für alle Beschäftigten – und zugleich Teil der Organisation, die die Führungskraft eingesetzt hat. Beides gleichzeitig zu sein, geht oft gut. In diesem Fall nicht.
Deshalb ist die Frage nicht: Wer hat Recht? Sondern: Wer kann hier überhaupt noch glaubwürdig vermitteln?
Drei Fälle, wie sie in Unternehmen täglich vorkommen
Namen, Branchen und Details habe ich verändert. Die Muster nicht.
Fall 1: Die Teamleiterin, die „nur Klartext redet"
Eine Teamleiterin in einem mittelständischen Produktionsbetrieb. Fachlich hervorragend, direkt, schnell. Ein Mitarbeiter aus ihrem Team meldet sich bei HR: Er fühle sich vor Kollegen bloßgestellt, bekomme Rückmeldungen nur noch in Form von Kritik, traue sich nicht mehr, Fragen zu stellen.
Die Teamleiterin, darauf angesprochen, ist überrascht und verletzt: „Ich rede nun mal Klartext. Das wusste er, als er anfing. Die anderen kommen damit klar."
HR hat beide einzeln angehört. Dann beide gemeinsam. Danach war es schlimmer.
Warum? Weil der Mitarbeiter im gemeinsamen Gespräch kaum etwas gesagt hat. Seine Chefin saß ihm gegenüber, die Personalreferentin daneben – und beide duzten sich.
In der Mediation habe ich die beiden zunächst getrennt gesehen. Erst dort hat der Mitarbeiter ausgesprochen, worum es wirklich ging: nicht um den Ton, sondern um eine Situation vor der ganzen Abteilung, die er als Demütigung erlebt hatte. Die Teamleiterin hatte diese Situation längst vergessen.
Als sie es dann im gemeinsamen Gespräch hörte, war sie still. Dann sagte sie: „Das wusste ich nicht. Das tut mir leid."
Kein Vertrag, keine Vereinbarung hätte diesen Satz ersetzen können.
Fall 2: Der Abteilungsleiter und die neue Kollegin, die „alles anders macht"
Ein Abteilungsleiter in einer Verwaltung, kurz vor dem Ruhestand. Eine neue Mitarbeiterin, jung, mit frischer Ausbildung und vielen Ideen. Nach drei Monaten kommen Beschwerden – von beiden Seiten.
Er: Sie halte sich nicht an Abläufe, stelle alles infrage, respektiere seine Erfahrung nicht. Sie: Er blockiere jede Verbesserung, lasse sie ins Leere laufen, gebe ihr keine Verantwortung.
HR steht hier besonders unter Druck. Denn die neue Kollegin wurde von der Personalabteilung ausdrücklich geholt, um frischen Wind zu bringen. Der Abteilungsleiter weiß das. Für ihn ist HR Partei – noch bevor irgendjemand ein Wort gesagt hat.
In diesem Fall war der wichtigste Schritt, dass die Mediation nicht von HR angeordnet wurde, sondern beiden angeboten – mit der klaren Aussage: Das Ergebnis bestimmen Sie beide, nicht wir.
Was sich in drei Sitzungen zeigte: Es ging nicht um Alt gegen Neu. Es ging darum, dass niemand je gesagt hatte, welche Rolle die neue Kollegin eigentlich haben sollte. Er hatte sie als Nachfolgerin verstanden, die ihn verdrängt. Sie hatte sich als Projektkraft verstanden, die gestalten darf.
Beide hatten Recht. Und beide hatten nie darüber gesprochen.
Fall 3: Der Mitarbeiter, der „schon zum Betriebsrat gegangen ist"
Ein Vertriebsleiter in einem Dienstleistungsunternehmen, ein langjähriger Außendienstmitarbeiter. Der Konflikt schwelt seit über einem Jahr: Zielvereinbarungen, Gebietszuschnitte, eine schlechte Beurteilung. Der Mitarbeiter hat den Betriebsrat eingeschaltet. Die Führungskraft fühlt sich an den Pranger gestellt.
HR will klären – und darf es eigentlich nicht mehr. Denn sobald der Betriebsrat im Spiel ist, wird jedes Gespräch der Personalabteilung als Teil des Verfahrens gelesen. Neutralität ist hier nicht mehr herstellbar. Nicht, weil die Personalabteilung nicht wollte. Sondern weil die Rolle es nicht hergibt.
Hier war die Mediation die einzige Form, in der die beiden überhaupt noch ohne Protokoll miteinander sprechen konnten. Vertraulich. Ohne, dass jedes Wort in einer Akte landet.
Und genau das machte den Unterschied. Der Vertriebsleiter sagte im zweiten Gespräch: „Ich habe die Beurteilung so geschrieben, weil ich keine Ahnung hatte, was ich sonst hätte tun sollen. Sie haben seit Monaten nicht mehr mit mir geredet."
Darauf der Mitarbeiter: „Sie auch nicht mit mir."
Von da an ging es nicht mehr um die Beurteilung.
Was die drei Fälle gemeinsam haben
In allen drei Fällen hat HR alles richtig gemacht, was HR tun konnte. Zugehört. Angesprochen. Gespräche organisiert.
Und in allen drei Fällen hat genau das nicht gereicht. Nicht wegen fehlender Kompetenz – sondern wegen der Rolle.
Die Personalabteilung kann in einem Konflikt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nicht neutral sein, weil sie strukturell mit der Führungskraft verbunden ist. Das ist kein Vorwurf. Das ist ein Organigramm.
Was HR in dieser Situation tun kann
Drei Dinge, die immer gehen – und eines, das nie geht.
Zuhören, ohne zu bewerten. Das erste Gespräch mit dem Mitarbeiter ist das wichtigste. Nicht, um zu klären. Sondern um zu zeigen: Hier wird man gehört. Keine Einschätzung, keine Verteidigung der Führungskraft, keine Lösung. Nur zuhören.
Die eigene Rolle offen benennen. Der Satz „Ich arbeite eng mit Ihrer Führungskraft zusammen – deshalb kann ich hier nicht vermitteln, aber ich kann dafür sorgen, dass jemand Neutrales es tut" ist kein Eingeständnis von Schwäche. Er ist der Moment, in dem HR glaubwürdig wird.
Mediation anbieten, nicht anordnen. Eine Führungskraft, die zur Mediation geschickt wird, fühlt sich bestraft. Ein Mitarbeiter, der geschickt wird, fühlt sich abgeschoben. Beide sollen wissen: Das ist ein Angebot. Freiwillig. Vertraulich. Ergebnisoffen. Und das Ergebnis gehört ihnen.
Was nie geht: selbst moderieren. Nicht, weil die Personalabteilung es nicht könnte. Sondern weil der Mitarbeiter es nicht glauben kann. Und ein Verfahren, dem eine Seite nicht traut, ist keins.
Warum Mediation hier besser wirkt als jedes interne Gespräch
Mediation setzt an dem Punkt an, an dem interne Gespräche scheitern: beim Machtgefälle.
In der Mediation gilt, was im Alltag nicht gilt: Beide Seiten haben gleich viel Redezeit, gleich viel Gewicht, gleich viel Einfluss auf das Ergebnis. Die Führungskraft entscheidet hier nichts allein. Der Mitarbeiter muss hier nichts hinnehmen. Und was gesprochen wird, bleibt im Raum – nicht in der Personalakte.
Das klingt nach wenig. Es ist das, was in den drei Fällen oben den Unterschied gemacht hat.
Und für HR bedeutet es: Die Personalabteilung ist raus aus der Zwickmühle. Sie muss nicht mehr Partei ergreifen, nicht mehr vermitteln, nicht mehr ausbaden. Sie hat den Rahmen gesetzt – und kann danach wieder das sein, was sie sein soll: Ansprechpartnerin für beide.
Wann Mediation nicht das richtige Mittel ist
Auch das gehört dazu – und ich sage es lieber vorher.
- Wenn eine Seite nicht freiwillig teilnimmt. Dann ist es keine Mediation, sondern ein verlängertes Personalgespräch.
- Wenn ein Mobbingverdacht oder eine Grenzverletzung im Raum steht. Dann hat der Schutz der betroffenen Person Vorrang. Mediation kann begleiten, aber nicht ersetzen, was arbeitsrechtlich zu tun ist.
- Wenn die Entscheidung über eine Trennung schon gefallen ist. Dann geht es um eine faire Abwicklung – und dafür gibt es andere Wege.
- Wenn es eigentlich um eine Strukturfrage geht, die beide gar nicht lösen können: fehlende Stellenbeschreibung, unklare Zuständigkeit, doppelte Führung. Dann muss die Organisation ran, nicht die beiden Personen.
Fazit: Neutral ist nicht, wer es sein will – sondern wer es sein kann
Wenn zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ein Konflikt eskaliert
- kann HR zuhören, benennen und den Rahmen setzen
- kann HR nicht selbst vermitteln, weil die Rolle es nicht hergibt
- braucht es jemanden, dem beide Seiten trauen können – gerade weil er nicht zum Haus gehört
Die Personalreferentin vom Anfang hat übrigens genau das getan. Sie hat beiden gesagt, warum sie selbst nicht vermitteln kann. Und beiden eine Mediation angeboten.
Der Teamleiter hat zuerst gezögert. Dann zugesagt. Heute, sagt sie, reden die beiden wieder miteinander. Nicht herzlich. Aber ehrlich.
So gehen Sie als HR mit Konflikten zwischen Führungskraft und Mitarbeiter um.
Klar in der Rolle. Neutral im Verfahren. Gut.